四、资本运作

【案例九十六】河南中孚实业公司:资本锐变推升企业发展三级跳

【基本概况】

河南中孚实业股份有限公司〈以下简称中孚实业）是一家上市公司,其成功之处在于资本运作,通过上海a股上市一外资并购一伦敦上市这样连续三次大手笔的资本运作,企业实现了又好又快发展.

资本蜕变第一跳----企业上市

中孚实业最初的主要资产为小火电资产,且部分机组为国家产业政策规定需要关停的.公司火电资产盈利能力有限,公司需要对业务进行大刀阔斧的整合.为此,中孚实业开始了一系列的资本运作,力争通过资本运作,满足在深沪上市的条件.

1999年10月26日,中孚实业与豫联集团签订了《资产置换协议书》,中孚实业由原来的以火电经营为主业的公司转换为铝电合一的电解铝生产企业,公司的盈利能力大为增强,且公司的股权结构更为清晰,符合在深沪上市的条件.

经过5年不懈努力,中孚实业终于成功登陆资本市场,成为核准之下河南第一家上市公司.中孚实业通过上市,筹集了企业发展所需要的宝贵的4个多亿的发展资金.

资本蜕变第二跳---吸引外资,发展壮大

电解铝企业作为资金密集型、资源密集型企业,必须向规模化、高技术化发展,中孚实业当时年产能仅5.8万吨,不采取果断措施,是无法面对市场与政府的双重压力的.

因此,中孚实业采取了主动出击的姿态,在上市完成不久,就筹划新的资本运作行动,走与外资联姻的道路.

2003年8月26日,中孚实业公告称,在河南省郑州巿,持有豫联集团78.8%股权的巩义市财政局与everwideindustriallimited签订了《股权转让协议》,everwideindustriallimited受让巩义市财政局持有的豫联集团14866万国有法人股股权〈占豫联集团总股本的化78.8%,由于豫联集团持有中孚实业44.18%的股份,为公司第一大股东.经过此次收购,中孚实业变更为外资实际控制的上市公司.由于everwideindustriallimited的背景为香港东英金融集团,此后,中孚实业成为联通国内外资本市场、具有更宽广资本运作平台的上市公司.

资本蜕变第三跳^国际资本市场系列运作

中孚实业上市以及与外资合作,是其资本运作最为关键的步骤,此后,中孚实业在股东层面和公司层面分别开展资本运作,取得一系列进展.在股东层面的资本运作包括:一是everwideindustriallimited对豫联集团增资；二是marcoindustriesb.v.对everwideindustriallimited增资；三是everwideindustriallimited对豫联集团再增资；四是marcoindustriesb.v.在伦敦上市.

在中孚实业股东层面的频繁资本运作,必须有公司层面的生产经营支撑,中孚实业也不断开展资本运作,逐步实现自身的战略目标,一是出资设立中孚电力,将公司铝、电两大核心资产进行完整性调整；二是出资设立中孚碳素,保证原材料稳定供应；三是收购并增资银湖铝业；四是完成定向增发,扩大铝材加工行业投资；五是参与设立中鑫实业.

通过公司层面一系列资本运作,中孚实业在战略上完成了电力一电解铝一铝加工相对完整的铝行业链条生产,为中孚实业股东层面的运作奠定了坚实的基础.

(宋绪钦、宋淑芬:《资本蜣变推升企业发展三级跳---河南中孚实业公司资本运作调查》,《河南商业高等专科学校学报》,2008年第2期）

【模式解析】

企业名称

河南中孚实业股份有限公司

主营业务

电力、电解铝、铝加工

价值主张

通过资本运作快速扩张,实现电力---电解铝---铝加工相对完整的铝行业链条生产.

模式核心

1.通过资产置换,实现企业上市.通过企业上市,中孚实业在一个更大的平台上发展.

2.采取了主动出击的姿态,在上市完成不久,就筹划新的资本运作行动,通过走与外资联姻的道路,中孚实业成为联通国内外资本市场,具有更宽广资本运作平台的上市公司.

3.股东层面和公司层面分别开展资本运作,在战略上完成了电力一电解铝一铝加工相对完整的铝行业链条生产.

赢利点

铝、铝制品的销售收入.

【点评精要】

中孚实业成功的资本运作,主要得益于公司决策层面开放的经营观念.在经过千辛万苦成为上市公司之后,公司并没有停止下来休息,而是马不停蹄地寻求新的战略发展机遇；在与外资合作的过程中,没有抱定控股权不放松的"禁锢理念",而是从企业发展的战略高度出发,将公司的控股权转让给外方.

中孚实业资本运作的关键步骤之一是被外资公司everwideindustriallimited收购,在这次并购中,中孚实业与everwideindustriallimited的分工明确.中孚实业主要从事生产经营,保持公司生产经营的持续进行,everwideindustriallimited并未有其他实业投资,其关联公司东英金融集团主要业务集中在金融领域,主要负责资本经营.由于双方的优势不重叠,导致双方可以和平共处,优势互补,长处共享.转让之后中孚实业控股权又发生了一系列转移,但中孚实业及其控股股东豫联集团获得了大量发展资金,并彻底打通了中外资本市场通道,为企业的长远发展奠定了基础.

【案例十七】大连万达:商业地产证劵化

【基本概况】

万达集团在中国商业地产领域居于领袖地位,至2006年旗下项目覆盖全国20多个城市,总建筑面积300多万平方米,2006年租金收入超过10亿元.大连万达集团商业地产操作的演变过程,同时也是一个商业模式的不断完善与升华的过程.

订单模式

指先与商业地产的用户签订合同,然后按客户要求设计、建造.第一个好处是节约资金,大堂、电梯、卸货区的布置,按用户需要量身定制,绝无浪费；第二个好处是降低风险,根据事先签订的协议,项目竣工91天即开始收取租金.万达进而与合作伙伴建立长期合作关系---万达走到哪里,他们跟到哪里.目前万达巳经和17家跨国企业（包括沃尔玛、时代华纳、百胜和麦当劳等世界500强）签订了战略合作协议.

这样,万达自然而然地走上以这些强势战略合作伙伴入驻作为商业号召力、将周边铺位作为黄金商铺高价出售的路子.按此思路操作的项目不下10个.但商业地产的人气需要长期培植,沃尔玛的人头攒动与比邻小店的冷清很容易让那些"小业主"心理失衡,沈阳、长春、济南等城市的万达商业广场相继出现停业、退铺甚至罢市等危机.商铺产权分散在经营中难于管理的问题也日益凸显.

只租不售

万达在2004年起全面推行只租不售,以长期的租金收入替代了一次性销售回款模式."只租不售"在解决后期经营管理中的问题,并为开发商带来长期稳定现金流的同时,却由于大量资金无法在短期内回流,使开发商又面临着更为致命的资金瓶颈.

在宏观调控大背景下万达的资金链绷得很紧,为了防止资金链的断裂,万达不得不开始寻找新的融资渠道.最终,万达选择了更为直接和快速的融资模式---以40%的股权置换80亿元人民币的海外资金.万达就像当初大手笔的全国扩张一样,完成了"到2006年为止国内房地产界规模最大的一笔融资".

商业地产的资本嫁接

万达的最终目标是将成熟商业地产打包成信托基金在海外上市.房地产信托投资基金简称reit(realestateinvestmenttrust）,它是指成熟商业地产的所有者（委托人）将资产交由受托人〈并完成资产所有权的转让）经营管理,而委托人作为受益人享有租金的信托安排.一般情况下,此类基金需将盈余的90%?100%分配给基金单位持有人.与主营不动产、以房租为利润来源的"收租上市公司"相比,reits在资产处置和利润分配方面的严格要求令投资人的风险大为减小,投资收益主要取决于宏观经济的冷暖.

reits对房地产开发商的意义远非集资那么简单.从前我们见惯的开发模式是:圈地一立项一找钱一盖房一售楼一再圈地.这样的房地产公司不过是项目公司（或若干项目公司的简单叠加）,其资产基本以在建工程的形式存在,负债率高,现金压力大,稍有差池项目就会烂尾,公司就此倒掉的例子不可胜数.想成为百年老店,开发商则应持有部分自建商业地产作为长期投资.不仅使资产结构得到优化,还可通过收取租金得到比一次性卖断更多的收益（即以租金上涨的形式享受房地产的升值〉.但持有商业地产必将造成巨额资金的沉淀,使资金周转效率大幅下降.以房地产信托基金为工具,开发商将所持商业证券化并在资本市场公开发售部分（例如70%〉基金单位募集资金,同时保留部分收益（例如30%〉以享受分红和物业升值之利.一般性情况下,打包的商业地产仍由原开发商的关联公司运营管理.房地产商通过reits回笼资金投人新项目的开发,项目成熟后又可以卖给自己的reits.简言之,reits是将商业地产证券化的工具,开发商的销售从在地产市场售卖商铺变为在资本市场发售信托凭证,它是开发商走向成熟的标志和必由之路.

后来,万达集团転酿许久的reits发行计划,也有了突破性进展.澳大利亚麦格理银行旗下一家子公司和总部设在大连的房地产开发商万达集团,计划通过将基于内地房地产的房地产投资信托基金在香港上市的方式筹集至少1亿美元资金.据悉,该房地产投资信托基金名下约有六处地产.

万达集团的资产包括在北京中央商务区的一个开发项目,该项目将拥有写字楼、住宅楼和髙档酒店.花旗集团和麦格理银行将负责发售.

（《大连万达:商业地产证券化》,《商界:中国商业评论》,2006年第7期）

【模式解析】

企业名称

大连万达集团

主营业务

地产

价值主张

以房地产信托基金为工具,优化资产结构,实现持续收益.

模式核心

1.订单模式,与合作伙伴建立长期合作关系.

2.只租不售,以长期的租金收入替代了一次性销售回款模式,同时强化后期经营管理.

3.在宏观调控大背景下万达的资金链绷得很紧,为了防止资金链的断裂,万达选择了更为直接和快速的融资模式---以40%的股权置换80亿元人民币的海外资金.

4.将商业地产打包为信托投资基金并筹备海外上市公募,成为内地商

业地产证券化的先行者.

赢利点

销售收入,租金收入.

【点评精要】

住宅地产和商业地产虽同为地产,但其生产、经营、管理、销售、技术、质量、投资、融资的模式都是不一样的.很多开发商做住宅地产成功,做商业地产则不然,而万达在商业地产领域走出了自己成功的模式,值得推荐和学习.万达一直在进行商业模式的探索---从分零出售到整体出售再到不出售,境界不断攀升.

只租不售的模式使商业地产开发资金的回收周期大大延长,形成巨大资金压力.在这样的情况下,万达选择了将成熟物业打包为信托投资基金(reits）,再将基金单位在海外资本市场公开发售筹集资金.商业地产的证券化,将会使万达的商业地产运作产生飞跃.能够拿到充裕的资金,然后可以大规模地并购,再把物业放到reits中去融资,这可能使它在业内遥遥领先.

【案例十八】分众上市“擒王”

【基本概况】

借力资本跑马圈地,抢先上市

在楼宇视频广告媒体领域,分众传媒在中国本土的竞争对手是聚众传媒,分众与聚众背后的资本方分别为高盛与凯雷.可以说,分众和聚众的竞争,背后是两大资本方的竞争.因此,借力资本跑马圈地是分众步步领先于聚众的必备招数,最终结果在2005年7月13日,分众传媒抢先在纳斯达克挂牌上市,江南春及其分众传媒明显已得到国际资本认可,融资总金额达到1.717亿美元,创下中国概念股在纳斯达克首发融资的新高.

迂回进逼,缩小包围圈

分众的上市显然催化了聚众背后的资本力量,在2003年日本软银首次提出合并后,再次提出合并建议的是分众和聚众各自的投资方以及聚众美国上市的主承销商摩根士丹利,但聚众传媒ceo虞锋拒绝了合并.在两者谈判"时没有重大进展前,以打促谈显然成了分众理性的选择.

分众上市以来的第一笔巨额投资,就是"先发制人"地把战火烧到了聚众的后院.2005年10月15日,江南春飞赴北京,与国内最大的电梯平面媒体框架媒介正式签约,以阻击在公寓电梯视频广告占据优势的聚众传媒.分众传媒以超过1亿美元的价格收购框架媒介的100%股权,将框架媒介年初以来所整合的全国性网络悉数纳入分众旗下.

一个萝卜一个坑,中国的楼宇巳经变成稀缺资源.江南春并购框架,是在进一步占有着稀缺资源.并购使分众在原有网络基础上再新增高档公寓媒体资源,框架的9万个电梯海报广告位和4000万的日均网络覆盖人数与分众的媒体再整合,将使分众传媒的整体媒体接触几率再度提高,而此前分众专注的主要是写字楼,聚众重新夺回市场主动权的可能性也就越来越小了.

挟天子以令诸侯,收官之战.

按预定计划,2006年初聚众将登陆纳市.2005年12月,经过再次修改,聚众上市的表格已经全部准备完毕,上市前的最后一轮融资也已经谈妥.2500万美元的风险投资就等着签字了."虞锋说,按聚众此时的计划,将融资约1亿美元.但这一消息却最终被分众并购聚众的消息取代.2006年1月9日,分众以3.25亿美元获得聚众100%的股权.虞锋承认合并主要还是资本的力量.经历了三年前的拒绝,2005年底的拉锯,最后还是胳膊扭不过大腿.在凯雷不遗余力的撮合下,聚众还是被分众并购,因为聚众今后的走向直接关系到3500万元风险投资的回报率.如果不是分众传媒抢先在纳斯达克上市,也许这一切来得还不会这么快.它的上市,几乎成为了决定两家企业命运的分水岭.上市融资的成功,给了分众大把掏钱并购的动力,与之形成鲜明对比的是,聚众还处在上市准备期,二者在融资能力上的差距已不言自明.

合并在资本市场也获得了一致认同和普遍追捧.仅消息宣布当日,分众传媒在美国纳斯达克的股价上涨到42.42美元,涨幅达14.65%.次日,分众股价继续攀升至45.01美元.而时隔4月,分众传媒公布合并聚众后的首个财务季报,总营收同比增长246.1%,净利润同比增长257%,财报公布后,其盘后交易价为每股63.25美元,按该价格计算,分众市值已超过30亿美金,超过网易和百度而成为纳斯达克中国上市公司龙头股.资本市场对这场交易做出了最简单明确的答复.

【模式解析】

企业名称

分众传媒控股有限公司

主营业务

户外电视广告

价值主张

打造中国最大的生活圈媒体群.

模式核心

1.抢先融资并首先在纳斯达克上市,获得资本认同与资源优势.

2.利用资源优势,通过髙价收购和非常规竞争手段,削弱聚众的实力,从而整合产业,减少或消除竞争.

3.通过合并从而垄断行业,增加业务量,提高收费标准,增加赢利.

4.优良的赢利前景,使公司的股票受到投资者追捧,公司股票市值进一步上升,资源优势进一步扩大,从而增强竞争力,巩固自身在行业中的优势或垄断地位.

赢利点

广告收入.

【点评精要】

在资本市场上,棋差一着、慢一步都不行.分众传媒看透了资本的本性:风险投资讲究的是快速获利,套现退出；资本市场也不欢迎一个细分市场有两个势均力敌的企业.因此,在资本市场的领先有可能会出现先一步,步步先,只有第一,没有第二的局面.分众传媒采取"擒贼先擒王"的策略,先一步抢跑上市,获得风险投资和资本市场的青睞,进而利诱对手背后的资本力量.由于缺乏资本的长期支持,聚众自然手到擒来.

分众传媒是一个典型的通过资本市场运作而急剧膨胀、急剧增加自身价值的商业模式.采用这种模式,首先应谨慎选择行业,确定某些关键资源是可以控制的,分众的成功,不仅在资金,尤其在楼盘资源的控制；其次是一定要认识到长期垄断无论资金、市场或其他资源,都是相当困难的,抓紧时间实现高水平的管理才是关键；最后是要积极创造社会价值,为上下游利益集团,即广告刊登者和阅读者都提供价值,相互形成足够的信任和忠诚度.

【案例十九】英博鲸吞雪津啤酒

【基本概况】

近年来的中国并购大案中,有一个外资并购国企案例给国人留下了深刻的印象,被认为是国有产权转让最成功的案例.这就是迄今为止中国啤酒业并购金额最大的一宗收购案---全球第一大啤酒制造商比利时英博啤酒集团收购中国福建雪津啤酒有限公司.

并购背景

近年来,中国啤酒行业进行了大规模的并购和重组:荷兰喜力并购粤海啤酒；美国ab并购哈啤；华润并购狮王啤酒……这都标志着中国啤酒行业已进人全面整合时代.

面对这种态势,雪津啤酒为了能够适应当前国内啤酒行业竞争形势的需要,实现"跨出华东、走向全国"的大发展战略,计划通过国有股权转让,引入实力雄厚的国际战略投资者,形成"强强联合",并与战略合作伙伴在品牌、技术、管理等企业诸要素上优势互补,实现资源共享、市场共拓、利益共占,不断提升品牌形象和企业核心竞争力,确保企业可持续稳步发展.

而面对中国市场以每年超过30%的速度增长、欧美国家啤酒市场萎缩的背景下,国际啤酒生产商纷纷通过并购抢滩中国市场,而已进入中国多年的英博更是把在华扩张作为全球战略重点.华南地区作为中国啤酒高消费的省份,是众多外资啤酒公司的必争之地,英博啤酒更是希望能够通过此次并购来进一步完善其在中国市场的布局,实现公司长远的战略发展.

并购过程

2005年8月31日,福建雪津啤酒有限公司在福建省产权交易中心挂牌,通过竞价转让39.48%国有股权的方式,面向全球选择战略合作伙伴.雪津在寻求战略合作伙伴时所提出的要求非常高:对于从事啤酒生产与销售的企业,要求满足总资产规模在人民币70亿元以上,且其在全球啤酒生产与销售业务的销售收入在人民币400亿元以上,拥有充足可动用资金,无资金链断裂风险等条件.并且,只有位列国内前3名和国际前10名的啤酒企业才能进入竞购者名单.

2005年10月,截止于第一轮竞价,一共有四家啤酒巨头向福建产权中心递交竞标书,这四家巨头分别是比利时英博啤酒集团、亚太酿酒〈喜力）公司、华润和燕京啤酒集团公司.

2005年11月,福建省产权交易中心组织的评审委员会对综合价格因素和非价格因素进行了评审,英博、喜力和燕京进入了第二轮.随即三家公司开始对雪津进行第二轮报价前的尽职调査.12月上旬,尽职调查结束,燕京、喜力均不再报价,退出竞争.

2005年12月7日,比利时英博啤酒集团以58.86亿元人民币的最高报价击败喜力取得雪津啤酒公司全部股权一一先以23.24亿元买下雪津39.48%的国有股；至2007年年底,以同样价格完成对其余60.52%的非国有股份的收购.

并购结果

从并购后发展的情况来看,该并购已经体现出良好的多赢格局.雪津强大的团队优势、管理优势、本土优势和品牌优势与英博集团的资本优势、品牌优势、技术优势等相互叠加,高效融合,产生了1+1》2的效果.在英博的帮助下,雪津实现了国际先进的erp在莆田总部、三明分部及南昌分部的成功上线,搭建了数据化的管理大平台,使企业采购、物管、财务、生产、销售等环节进入信息化管理的新天地；英博还结合雪津的优势,实现中西专家互动,英博专家多次到雪津生产现场实地考察,雪津专业人员则到比利时总部接受技术培训,雪津技术中心还将打造成英博亚太区的研发中心.另外,通过近一年的有机磨合和有效推行,英博雪津企业文化理念已在雪津团队中落地生根,并在经营实践中开花结果,凝聚成雪津争雄中国啤酒市场的核心竞争力.

而对于外资方英博来说,目前福建雪津已经承担起英博集团国际性品牌的亚洲区生产任务,公司产品已通过新加坡出口17个国家和地区.这也标志着雪津已经具备生产世界名牌啤酒的能力,朝着品质国际化发展迈出了实质性的步伐.

(应望江、单波:《外资并购国企的多赢效应---比利时英博公司并购中国福建雪津公司的案例分析》,《上海投资》,2008年第1期）

【模式解析】

企业名称

英博啤酒集团有限公司

主营业务

啤酒

价值主张

通过并购实现强强联合,优势互补.

模式核心

1.二次竞价模式促使并购过程更加市场化.在这次并购中,福建省国资委和雪津公司通过全球的招标竞购,经过精心的策划,采取两轮的密封竞价模式,确保了并购过程的市场化运作,保证了国有产权的合理转让.

2.合理的评估机制提高了国有资产估值的准确性.通过对国企和外资之间的博弈,得出资产估值和并购价格.

3.捆绑转让提高了外资竞标方的积极性.福建雪津啤酒有限公司国有股权只有39.48%,处于相对控股地位,为吸引国内外啤酒巨头介入、提高吸引力,经其他非国有股股东同意,转让方案中设计了要约捆绑竞价转让方式.

赢利点

啤酒销售收入.

【点评精要】

2006年,英博啤酒集团收购福建最大啤酒企业雪津啤酒有限公司100%的股份,耗资58亿人民币,是目前外资在中国啤酒市场的资金最多的一笔收购.作为福建省最大的啤酒企业,雪津啤酒被收购前经评估的总资产为11.51亿元人民币,负债总额为5.32亿元.接近10倍的溢价收购,反映了英博啤酒对雪津啤酒以及中国啤酒市场前景的看好.

企业并购是许多知名企业做大做强的主要方式,常见的企业并购是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权,以取得对该企业的控制权的一种经济行为.这桩交易的看点在于,英博啤酒给雪津啤酒开出的10倍溢价收购金额.在高溢价收购的背后,是中国每年以30%左右速度增长的啤酒巿场,这让包括英博在内的世界排名前6位的啤酒巨头都已采取各种方式抢滩登陆中国.

【案例二十】资本练就华谊兄弟

【基本概况】

股权回购引入多轮资金

华谊兄弟传媒集团的前身华谊兄弟广告有限公司,由王中军、王中磊兄弟于1994年创办.2000年3月,王中军和太合集团各出资2500万元,将其重组为华谊兄弟太合影视投资有限公司,王中军兄弟持有50%的股权.2001年王氏兄弟又从太合控股回购了5%的股份,拥有了公司的绝对话语权.

主业为地产和金融的太合集团,主要扮演财务投资者的角色,但正是它的2500万元,使华谊兄弟迅速完成了初始扩张.随着实力的壮大,华谊兄弟开始进人加速扩张阶段,为解决所需资金,公司又进行了三轮私募,先后引入了tom集团、雅虎中国、分众传媒等传媒集团和其他金融投资机构.

与合资时相比,王中军兄弟的财技已然提升.在这三轮融资中,华谊兄弟均采用了国际流行的"股权融资+股权回购"的手法操作,公司先从其他原股东手中溢价回购股权,再向新投资者出售股权融资,由此不仅保全了影片版权的完整性和对公司的控股权,也强化了外部资金的流动性,以便其获利后安全退出.

2004年底,华谊兄弟从tom集团募得1000万美元,以约7500万元、溢价3倍回购太合公司手中45%的股份后更名为华谊兄弟传媒集团,此后,tom又以6倍市盈率即500万美元获得华谊兄弟27%股权,以500万美元认购年利率为6%的可换股债券,华谊兄弟承诺tom转股后股权可达35%,信中利以70万美元获得3%的股权,王中军兄弟持有的股权则上升到70%.这样,太合以300%的投资回报率退出.

2005年12月,华谊兄弟进行第二轮融资.在操作上,也是先回购tom的部分股权,而后,新投资人雅虎中国以1200万美元换取华谊兄弟15%股份,对价较一年前上涨了一倍,tom持股则由27%减到7%,信中利由3%减到1%,王中军兄弟的股份却从70%升到77%.通过不断的融资扩张,华谊兄弟占有了国内制片市场40%的份额、电影发行市场30%的份额.

2007年,分众传媒又联合其他投资者向华谊兄弟注资2000万美元.通过不断的融资扩张,华谊兄弟占有了国内制片市场40%的份额、电影发行市场30%的份额.

电影拍摄多种渠道融资

电影属于资金密集型产业,华谊兄弟不仅通过持续融资支持公司的扩张,在电影拍摄上也采用了多种融资手段.

首先,引进其他影业公司合拍影片.启动合拍机制,不仅降低了华谊兄弟在每部影片上的投入比例,也有助于影片在合资方所在地的发行.

其次,引入风险投资（vc)或私募股权投资（pe).此举除了引入资金,更重要的是引入了一整套精密到餐费、油费的制片预算方案,引入了审计和财务管理制度,引入了资金方对资金使用的有力监管,从而保证了严格的成本控制.

第三,运用版权从银行等金融机构贷款.由于有大牌导演、大牌明星加盟作为票房保证,中国信保帮助《夜宴》从深圳发展银行拿到了5000万元的单片贷款,冯小刚的《集结号》争取到5000万元无抵押贷款,张纪中的《鹿鼎记》也得到银行资金支持.

第四,开拓版权预售,加快回笼资金.大片上映之前,片商即可以通过向海内外的发行公司和放映公司预售发行权、放映权,收取定金或"保底发行金"以支持影片的制作,同时也能以预售合同为担保融资,有时一部影片通过预售大约能冲减60%的制作费用.

第五,拓展电影后衍生品市场.《手机》铃声出售给摩托罗拉、《天下无贼》短信满天飞等创新,则是华谊兄弟成功运作电影后衍生品的结果.

最后,通过贴片广告与植入式广告获得收入.《大腕》、《手机》、《天下无贼》等都大量植入了摩托罗拉、淘宝网等广告,由此带来了不菲的收入.

得益于资本又不受制于资本,使得华谊兄弟在近年来的娱乐业的竞争中游刃有余.

(《资本练就华谊兄弟》,《新财富》,2008年第1期）

企业名称

华谊兄弟传媒集团

主营业务

影视传媒

价值主张

通过股权回购的方法实现在快速扩张的同时保全影片版权的完整性和对公司的控股权,并从单纯的制片商转型为资金管理和版权管理的平台.

模式核心

1.通过"股权融资+股权回购"方法,在融资扩张的过程中实现了股权不降反升,保全了影片版权的完整性和对公司的控股权.

2.在电影拍摄中采用多种融资手段,以最少的投资撬动了电影制作的"大雪球".其手段主要包括:引进其他影业公司合拍影片；引人风险投资或私募股权投资；运用版权从银行等金融机构贷款；开拓版权预售,加快回笼资金；拓展电影后衍生品市场；通过贴片广告与植入式广告获得收入.

赢利点

影片版权收入,广告收入等.

【模式分析】

【点评精要】

2003年电影制作环节对民间资本和外资的开放,为影业注入了新鲜血液,华谊兄弟的迅速成长就得益于这两类资本的推动.但华谊兄弟成功的关键在于引入的资本额始终控制在企业发展的预期之中,既保持充足的来源,又不至于使企业最后被资本拖累,失去退出的能力,并且在运用资本的过程中始终保持主导地位,将资本驯服为企业的工具.无论是首次引入太合集团,还是最后引入分众,华谊兄弟始终保持控股50%以上.

另外,在电影大片制作的过程中,充分利用外部资金,由此不仅减少了拍片时的自有资金投入,加快资金周转率,也分散了影片不卖座的风险.与此同时,通过与外部金融机构的合作,华谊兄弟也将严格的财务制度引入了制片资金的管理上,从而降低了制片成本,提升了资金的使用效率.通过一系列的融资手段,从而实现以5%的投资额撬动了净利润20%以上的电影制作"大雪球",并通过加快资金周转撬动了"更大的雪球".

借力资本跑马圈地,抢先上市 案例分析